Personalentwicklung

Mentoring

Mentoring als Führungsstil – Kernverständnis

Führungskräfte
schaffen Rahmenbedingungen
und begleiten Mitarbeiter
bei der Optimierung ihrer Leistung
und ihrer kontinuierlichen Entwicklung
zu kompetenten Partnern im Unternehmen.

Die Führungskräfte unterstützen die persönliche, fachliche und soziale Entwicklung ihrer Mitarbeiter und führen diese zur Übernahme von Verantwortung für die eigene Entwicklung.
Hauptprinzipien sind dabei gegenseitiges Feedback, Delegation von Aufgaben und offene Diskussion von gemeinsamen Problemlösungen.

Der Mentor

Der Rollenwechsel vom “Vorgesetzten” zum “Mentor” fällt dem leicht, der

keine geheimen Aktien im Spiel hat, d.h. nicht versucht, seine Mitarbeiter zu manipulieren;
kritisches Denken gezielt fördert – auch in Bezug auf seine eigene Rolle und sein Führungsverhalten;
von seinen Mitarbeitern als kompetenter Partner akzeptiert wird – jemand, von dem man etwas lernen kann –

und der vor allem den schwierigen Schritt geschafft hat:
nicht nur an Wachstum und Profilierung dereigenen Person, sondern an Wachstum und Profilierung anderer Freude haben zu können.

Warum Mentoring? Gewinn des Unternehmens

Im Wettbewerb entscheidet die Fähigkeit, schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen und anspruchsvolle Ziele zu verwirklichen.

Das funktioniert, wenn

durch offene Kommunikation ein sicherer Informationsfluss gewährleistet ist;
Mitarbeiter bereit sind, Veränderungen und Entscheidungen mitzutragen;

alle Führungskräfte und Mitarbeiter ständig dazulernen und neue Herausforderungen annehmen.
Warum Mentoring? Gewinn der Mitarbeiter

Warum Mentoring?
Gewinn der Führungskraft
- Die Mitarbeiter werden durch ihre Leistungen und Erfolge motiviert.
- Partnerschaft macht Feedback von Mitarbeiter zu Führungskraft möglich und öffnet so eigene Lernchancen.
- An der Entscheidung beteiligte Mitarbeiter fühlen sich stärker verpflichtet, auch bei der Umsetzung mitzuwirken.
- Eigene Energien können gezielter eingesetzt und eigene Ergebnisse verbessert werden.
- Ein starkes Team bringt starke Ergebnisse durch höhere Qualität, Kontinuität und Flexibilität.
- Es entsteht ein Netzwerk positiver Beziehungen.
  Führungseffizienz durch Abbau von Status und Macht
  
  Effiziente Führungskräfte verhalten sich so, dass sie fast wie normale Gruppenmitglieder erscheinen; gleichzeitig bringen sie alle Gruppenmitglieder dazu, sich so frei wie die Führungskraft zu fühlen, damit sie ihren Beitrag leisten und die erforderlichen Funktionen in der Gruppe übernehmen können.
  
  Aktives Zuhören
  Passives Zuhören
  
  Aktives Zuhören
  
  Verzicht auf Kommunikationsblockaden, wie z.B.
  - befehlen, anordnen, auffordern,
  - warnen, mahnen, drohen,
  - moralisieren, predigen, beschwören,
  - eigene Vorschläge machen, Lösungen liefern,
  - durch Logik überzeugen, Vorträge halten, Gründe anführen,
  - urteilen, kritisieren, widersprechen, Vorwürfe machen.
    Mentoring
    
    Durch aktives Zuhören
  - muss der Ratsuchende sein Problem konkret formulieren,
  - kann der Ratsuchende somit lernen, seine Probleme selbst zu lösen,
  - bleiben Selbstvertrauen und Motivation des Ratsuchenden erhalten,
  - kommt es zu einer Lösung, die wirklich zum Problem passt,
  - entsteht Vertrauen durch Verständnis und Ernstnehmen,
  - werden nicht übereilt Probleme und Aufgaben anderer zu eigenen gemacht,
  - entstehen Lösungen, die ohne weiteres “Antreiben” umgesetzt werden.
    Mitarbeiter-Bedürfnisse
    
    Mitarbeiter sind für ihre Aufgaben motiviert, wenn sie darin auch eigene Bedürfnisse befriedigt sehen. Sie identifizieren sich mit den Zielen ihrer Arbeitsstelle, wenn sich diese mit den eigenen Zielen überschneiden oder sogar deckungsgleich sind.
    
    Konflikten vorbeugen
    - Nutzen Sie die Technik des aktiven Zuhörens!
    - Sprechen Sie Probleme an!
    - Nutzen Sie dabei Ich-Botschaften!
      So drängen Sie Ihre Gesprächspartner nicht in Verteidigungs-, Trotz- oder Rückzugspositionen. Eine gemeinsame Lösung ohne Konflikt wird möglich.
      Konflikte erkennen
    - Bestärken Sie Mitarbeiter in der Äußerung von Gefühlen!
    - Nutzen Sie “Türöffner”, um die Äußerung von Konflikten zu erleichtern!
    - Achten Sie auf Unzufriedenheitssignale!
      Konflikte richtig lösen
      
      Streben Sie eine Win-Win-Lösung an!
    - Beschreiben Sie das Problem aus Ihrer Sicht mit Ich-Botschaften!
    - Praktizieren Sie aktives Zuhören, um die Sicht Ihres Konfliktpartners wirklich zu verstehen!
    - Befreien Sie sich vom Gegner-Schema! Es lässt nur Raum für einen Gewinner.
      Sie und Ihr Gegenüber sind Partner, die an demselben Problem arbeiten. Erarbeiten Sie gemeinsam eine Lösung, bei der alle gewinnen!
      Commitment zum Mentoring-Prozess
      
      Wollen Ihre Mitarbeiter einen Mentor haben?
      Sind sie an ihrer Weiterentwicklung interessiert?
    - Vertrauensbasis schaffen
    - auf Perspektiven und Entwicklungschancen aufmerksam machen
    - bei der Formulierung von Zielen unterstützen
    - Übereinstimmung zwischen beruflicher Entwicklung und persönlichen Werten und Zielen suchen und aufzeigen
    - ehrliche und taktvolle Rückmeldung zu Stärken und Schwächen geben
      Kompetenzen entwickeln
      
      *“Mentors don´t develop people – they equip people to develop themselves.”*
      
      h2. Lernen als Prozess
      
      Zum Lernen gehören
      - Übungsphasen, in denen auch Fehler und Rückschläge vorkommen,
      - “Plateau-Phasen”, in denen der Fortschritt langsam und mühselig wird,
      - Irrwege, wenn neues Wissen und Können falsch eingesetzt werden.
        Durch Handeln lernen
      - Weiterentwicklung der Mitarbeiter als Priorität behandeln und das auch zeigen
      - Möglichkeiten geben, bisher Gelerntes anzuwenden und einzusetzen
      - den Preis bezahlen: kleine Fehler, gelegentliche Pannen. Diese Investition zahlt sich letztlich aus
      - Fehler und Pannen als Lerngelegenheiten nutzen
      - laufende Fortschritte anerkennen und belohnen, nicht nur die Zielerreichung
      - kontinuierliche Auswertung, Reflexion und Analyse
        Reflexion: Motor des Lernprozesses
        
        Wer schneller als andere
        “aus Erfahrung klug wird”,
        kürzt Übungszeiten und Plateauphasen ab
        und vermeidet Irrwege.
        
        Zur Erfahrung werden aber nur die Erlebnisse, die man versteht und für die Zukunft nutzt. Dabei sind Reflexion und Feedback entscheidende Motoren.
        
        Rahmenbedingungen gestalten
        Vorbild sein
      - sichtbar an der eigenen Entwicklung arbeiten
      - eigene Verbesserungen darstellen
      - offen sein für Feedback
      - Feedback aktiv einholen
        Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen und begleiten Mitarbeiter bei der Optimierung ihrer Leistung und ihrer kontinuierlichen Entwicklung zu kompetenten Partnern im Unternehmen!
        
        Rahmenbedingungen gestalten
        Risiken eingehen
      - dem eigenen Kontrollbedürfnis ins Auge blicken
      - kalkuliertes Üben und Experimentieren unterstützen
      - Anfänger mit Aufgaben betrauen, auch wenn Experten verfügbar sind
        
        Fehler als Indiz für Lernen anerkennen.
        
        Lob und Anerkennung für mutiges Fortschreiten
        
        gemeinsame und offene Reflexion: Lernchance für alle Beteiligten
        
        auch den zweiten und dritten Versuch unterstützen
      - Entscheidung für das Risiko auch nach außen vertreten
        Rahmenbedingungen gestalten
        Organisation formen
      - Belohnung und Bestrafung anpassen (Bewahrer aktuellen / Behinderer neuen Verhaltens)
      - soziale Akzeptanz gewünschten Verhaltens steigern
      - auf eine Abteilungskultur hinarbeiten, die Lernprozesse und Coaching unterstützt
      - Gruppenprozesse und -zwänge beachten
        Zusammenfassung
      - Vertrauen aufbauen
      - Ziele und Erwartungen klar kommunizieren
      - aktives Zuhören praktizieren
      - Entwicklung fördern
      - Eigenverantwortung herausfordern
      - Risikobereitschaft und Verantwortung zeigen
      - sich selbst hinterfragen und entwickeln
      Nehmen Sie mit uns Kontakt auf
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