Personalentwicklung

Ein Trainee-Programm

Für uns wichtige Themen in diesem Zusammenhang sind Employer Branding und Mentoring.

Konzept und Prozess – eine Praxis-Fallstudie

I. Ausgangssituation und Zielsetzung

UNTERNEHMEN X plant, ab kommendem Jahr ein Traineeprogramm durchzuführen. Schwerpunktmäßig werden externe Bewerber (Hochschulabsolventen) angesprochen. Das Programm ist aber auch offen für interne Mitarbeiter.

Die Teilnahmekriterien sind in einer Anforderungsanalyse noch zu definieren.

Ziel dieses Traineeprogramms ist es,

  • nach einer Konsolidierungsphase des Unternehmens verstärkt in Managemententwicklung zu investieren,
  • die Wettbewerbsfähigkeit des UNTERNEHMENs X durch die gezielte Vorbereitung ausgewählter Mitarbeiter auf die Übernahme erster oder größerer Führungsaufgaben zu erhöhen,
  • Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen zu rekrutieren. Aufgrund der stark überalterten Führungsstruktur ist dieses Traineeprogramm ein wichtiger Beitrag, um zumindest einen Teil des zukünftigen Managementbedarfs intern abzudecken.

    Da das Programm jährlich angeboten werden soll, empfehlen wir, bei der ersten Durchführung die Teilnehmerzahl auf ca. 15 Trainees zu begrenzen. Dadurch wird allen Beteiligten ermöglicht, den Gruppenzusammenhalt zu optimieren, die interne Organisation auf die Betreuung vorzubereiten und systematisch aus den Stärken und Schwächen der ersten Durchführung zu lernen.

    Es gilt daher, den Teilnehmern ein tragfähiges und fachlich überzeugendes Konzept anzubieten, das

  • über die gesamte Dauer der Maßnahme jeden Teilnehmer motiviert,
  • jedem Teilnehmer firmen- und branchenspezifisches Wissen vermittelt,
  • fachübergreifende Themen berücksichtigt, die in Image, Leitbild und personalpolitischen Grundsätzen des UNTERNEHMENs X verankert sind,
  • die Interessen des UNTERNEHMENs X optimal berücksichtigt.

    Das nachfolgend vorgestellte Konzept geht davon aus, dass die Teilnehmer ein gemeinsames Interesse haben:

  • ihre Qualifikation als künftige Führungskräfte des UNTERNEHMEN X zu vertiefen und zu verbessern.
  • die Marktposition ihres Unternehmens kompetent und erfolgreich zu festigen und auszubauen.

    Das zwölfmonatige Traineeprogramm soll im wesentlichen in zwei Abschnitte gegliedert sein:

    Abschnitt 1: Orientierung

    Jeder Teilnehmer soll in dieser Zeit Einblicke in Organisation und Administration des UNTERNEHMENs X gewinnen und sich einen allgemeinen Überblick über das Unternehmen verschaffen können. Aktive Mitarbeit im Außendienst ist ein fester Bestandteil dieses Abschnittes

    Abschnitt 2: Spezialisierung

    In diesem Zeitraum sollen die Trainees Kenntnisse in bestimmten Bereichen vertiefen und Expertenwissen erwerben. Bei Interesse der Teilnehmer besteht die Möglichkeit, international eingesetzt zu werden. „Zielpositionen“ sollen hier bewusst noch nicht definiert werden. Es soll verhindert werden, Erwartungen zu wecken, die nach Abschluss des Traineeprogrammes nicht erfüllt werden können. Zusätzlich bietet diese Vorgehensweise den Vorteil für das UNTERNEHMEN X, in der Personalplanung flexibel bleiben zu können.

    WICHTIG für den Erfolg des Gesamtprogramms: die frühzeitige und kontinuierliche Einbindung interner Opinion Leaders

    II. Projektteilschritte

    Das hier vorgestellte Konzept setzt an der individuellen Situation des einzelnen Trainees an. Durch gezielte Weiterbildung soll der Teilnehmer in die Lage versetzt werden, eine Führungsfunktion im UNTERNEHMEN X übernehmen zu können.

    Die Praxis soll vermittelt werden,

    • durch Jobrotation und Learning on the Job,
    • in der Zentrale und in den Niederlassungen,
    • im Innendienst und Außendienst.

      Theorie und fachübergreifendes Wissen sollen in spezifischen Seminaren für die gesamte Gruppe gemeinsam vermittelt werden.

      Das Gesamtkonzept gliedert sich in vier Phasen:

      Phase 1: Konzeptentwicklung (z.B. Mai bis Juli)
      Phase 2: Auswahlverfahren (z.B. Sept. bis Dez.)
      Phase 3: Prozessbegleitung (z.B. ab darauf folgendem Jahr)
      Phase 4: Nachbetreuung (nach Ende des Traineeprogramms)

      Die einzelnen Phasen sollten kontinuierlich evaluiert werden, um bei Bedarf Kursänderungen vornehmen zu können.

      Phase 1: Konzeptentwicklung

      Wie bereits diskutiert, bietet es sich an, zur Entwicklung des Konzepts eine Projektgruppe bzw. ein Steering Committee zu bilden. Diese Gruppe setzt sich aus einem Kern fest definierter Personen zusammen:

      • Projektleitung UNTERNEHMEN X
      • 1-2 Linienvorgesetzte
      • 1 Mitarbeiter Personalauswahl/-betreuung
      • 1 Mitarbeiter Betriebsrat
      • 1 Berater

        Je nach Themenstellung und Zielsetzung werden weitere Personen involviert. Selbstverständlich sind an dieser Stelle auch der Außendienst, die angedachten Mentoren und weitere Experten zu berücksichtigen.

        Um die geplanten Projektteilschritte termingerecht realisieren zu können, ist es wichtig, dass das Steering Committee baldmöglichst und mit entsprechender Intensität arbeitet. Nach Festlegung und Absprache der Zielsetzung mit dem verantwortlichen Geschäftsführer sollten die Aufgabensteuerung und -verteilung durch die Projektgruppe selbst organisiert werden. Projektfortschritte werden in regelmäßigen Abständen mit der Geschäftsleitung besprochen.

        Folgende Aufgaben ergeben sich aus der Zielsetzung:

      • Anforderungen an die Trainees definieren (wichtig für die Auswahl geeigneter Kandidaten)
      • Erfolgskriterien festlegen (welche Ziele müssen die Trainees am Ende des Programms erreicht haben?)
      • Rahmenprogramm für die Trainees festlegen (welche Praxisphasen sind zwingend erforderlich, welche wünschenswert – im Sinne eines Curriculums für die Job-Rotation?)
      • Branchen- und firmenspezifische Trainingsinhalte (theoretisches Wissen) definieren (wie sollen sie vermittelt werden?)
      • Konzept für die Vermittlung überfachlichen Wissens (Anknüpfung an Leitbild und Personalpolitik) entwickeln
      • Mentorenkonzept entwickeln: Voraussetzungen, Aufgaben, Vorbereitung und Coaching der Mentoren
      • Herausarbeiten, welches Know-how beim UNTERNEHMEN X bereits vorhanden ist und wie es optimal in das Konzept eingebunden werden kann (z.B. bereits bestehende PE-Maßnahmen)
      • Modell für die Einbeziehung der Linienvorgesetzten entwickeln
      • Umgang mit Widerstand im Unternehmen (wo ist er zu erwarten und was kann dagegen getan werden?)

        Phase 2: Auswahlverfahren

        Ziel

        Ziel der Auswahlstrategie ist es, termingerecht 15 Trainees zu rekrutieren, die die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen besitzen, um das Traineeprogramm erfolgreich zu absolvieren.

        Auf der Basis eines expliziten Anforderungskatalogs kann der Prozess der Suche und Auswahl von Hochschulabsolventen in folgenden Schritten zum Erfolg geführt werden:

        Ansprache der potentiellen Bewerber

        Form(en) der Ansprache

      • Anzeigen (Internet, überregionale Zeitungen, Hochschulzeitungen)
      • Präsentation des Traineeprogramms in spezifischen, auf die Zielgruppen zugeschnittenen Veranstaltungen (z. B. Hochschulkontaktmessen)
      • interne Mitarbeiter-Information

        Durchführung der Ansprache

        UNTERNEHMEN X selbst oder DSP. Wir bieten in diesem Zusammenhang an, unsere langjährigen Erfahrungen und unsere Kontakte zur Verfügung zu stellen, um Anzeigen sowohl inhaltlich und formal optimal zu gestalten als auch ihre angemessene Platzierung sicherzustellen. Die pointierte und übersichtliche Informationsvermittlung im Rahmen einer Anzeige sowie die Entwicklung eines passenden Designs gehören zu unseren Stärken.

        Unser Know-how im Personal-Marketing an Hochschulen umfasst

      • Konzeptionelle Beratung und
      • Maßnahmen zur Ergebnissicherung

        Auf Wunsch übernehmen wir im Einzelfall auch die Präsenz bei relevanten Veranstaltungen.

        Vorabinformationen für Interessenten

        Interessenten für das Traineeprogramm werden bereits in den Anzeigen bzw. bei den Veranstaltungen aufgefordert, sich über das Traineeprogramm näher zu informieren und zu diesem Zweck eine Broschüre anzufordern.
        Die Modalitäten der Erstellung dieser Broschüre werden in der Projektgruppe zum Traineeprogramm festgelegt.

        Darüber hinaus ist es sinnvoll, Interessenten dazu aufzufordern, sich vorab zu erkundigen, ob eine Bewerbung aussichtsreich ist. Für die Abwicklung dieser telefonischen Serviceleistung stehen wir gerne zur Verfügung.

        Auswahlschritte

        Erster Schritt: Bewerbungsbeurteilung

        Die Administration der Bewerbungen und ihre erste Beurteilung können entweder vom UNTERNEHMEN X oder von DSP übernommen werden.

        Die Übernahme dieser Phase des Auswahlprozesses durch DSP empfiehlt sich aus folgenden Gründen:

      • ökonomische und schnelle Abwicklung
      • einheitliche Beurteilungsstandards (insbesondere im Hinblick auf die folgenden Phasen, die ebenfalls von DSP abgewickelt werden)
      • laufende Qualitätssicherung
      • intern kein personeller Zusatzaufwand und Konzentration auf wichtigere Aufgaben

        Die Projektgruppe entwickelt Kriterien zur Beurteilung aller eingehenden Bewerbungen (Anforderungsprofil). Eindeutig nicht passenden Kandidaten wird umgehend abgesagt, eindeutig passende Kandidaten werden zum Assessment Center eingeladen. Mit Kandidaten, deren Unterlagen Fragen offen lassen, führt ein DSP-Berater ein Telefoninterview.

        Zweiter Schritt: Telefoninterviews

        Im Rahmen des Telefoninterviews werden mit dem Bewerber gezielt diejenigen Fragen geklärt, die sich aus der Analyse seiner Unterlagen ergeben haben. Zusätzlich können relevante Standardinformationen erhoben werden (wie Gehalt, Mobilität, Starttermin). Ergebnis des Telefoninterviews ist entweder die Einladung zum Auswahltag oder eine Absage. In Einzelfällen kann vor der Entscheidung Rücksprache mit internen Entscheidern erforderlich sein.

        Dritter Schritt: Assessment Center

        In anforderungsspezifischen Testverfahren und situativen Übungen wird die Eignung der Kandidaten systematisch geprüft. Die Verfahren werden aus mehr als 300 verfügbaren Bausteinen ausgewählt und können bei Bedarf im Einzelfall aber auch kundenspezifisch entwickelt werden.

        Das Assessment Center zeichnet sich durch hohe Objektivität, Validität und Akzeptanz aus und leistet daher einen großen Beitrag zur Optimierung der Auswahlentscheidung. Beispielhaft seien einige potentielle Verfahren genannt:

      • Testverfahren zur sozialen Intelligenz, zum sprachlogischen Denken, zu analytischen Fähigkeiten, zum Teamverhalten, zur Belastbarkeit
      • Gruppendiskussionen zur Beobachtung und Beurteilung aktiven Sozialverhaltens und inhaltlicher Leistung
      • Fallstudien und Präsentationsübungen zur Diagnose von analytischen und Strukturierungsfähigkeiten, Überzeugungskraft und rhetorischen Kompetenzen
      • Rollenspiele zu spezifischen Anforderungen, z.B. Verhandlungsgeschick

        Die optimale Teilnehmerzahl an einem solchen Auswahltag liegt zwischen 10 und 12.

        In die Konzeption und Durchführung dieses Auswahlverfahrens wird die Projektgruppe intensiv einbezogen, insbesondere werden verantwortliche Mitarbeiter des UNTERNEHMENs X Beurteilungs- und Interviewaufgaben übernehmen.

        Am Ende des Auswahltages erhalten alle Teilnehmer eine verbindliche Aussage über Angebot oder Absage.

        Follow-up

        Dem Vertragsangebot folgt eine intensive Begleitung der ausgewählten Kandidaten: Fragen beantworten, Vorteile des Angebots erläutern, Überzeugungsarbeit leisten. Dies ist deshalb besonders wichtig, weil sehr gut qualifizierte Bewerber meist mehrere attraktive Angebote haben.

        Auch diesen Teil des Prozesses kann DSP kompetent begleiten.

        Zahlen zum Auswahlverfahren

        Unsere Erfahrungswerte führen zu folgenden Anforderungen:

        Beurteilertraining

        Beurteiler im Assessment Center stehen einer außerordentlich komplexen Aufgabe gegenüber, die sie in hoher Zeitknappheit zu bewältigen haben. Sie müssen mehrere Kandidaten anhand unterschiedlicher Dimensionen, die verhaltensnah definiert sind, beobachten und beurteilen. Dabei ist es für das UNTERNEHMEN X ebenso wie für die Kandidaten von entscheidender Bedeutung, dass die Beurteiler

        • ein Gesamtverständnis der Auswahlziele und -verfahren besitzen,
        • nach einem gemeinsamen, am Anforderungsprofil orientierten Standard arbeiten,
        • ein angemessenes Verständnis der Beurteilungsdimensionen haben und Verhaltensweisen den Dimensionen richtig zuordnen können.

          Aus diesen Gründen ist eine intensive Beurteilerschulung unbedingt erforderlich. Sie vermittelt Kenntnisse und entwickelt Fähigkeiten, die im gesamten Führungsprozess bedeutsam sind (Mitarbeitergespräche, -beurteilung etc.).

          Ziele

        • Überblick über den Auswahlprozess
        • Einarbeitung in die Beurteilungsdimensionen und -kriterien
        • Vereinheitlichung des Bezugsrahmens aller Beurteiler
        • Einführung in Prozesse, die die Beurteilung steuern
        • Minimierung von Urteilsfehlern
        • Sicherer Umgang mit den Beurteilungsinstrumenten
        • Geübte Interviewführung und Rückmeldung

          Methoden

        • Präsentation
        • Gruppendiskussion
        • Fallbeispiele
        • praktische Beurteilungsübungen mit Feedback

          Dauer

        • Das Training dauert 1 Tag.

          Phase 3: Prozessbegleitung und Transfersicherung

          Ziel ist es, das Traineeprogramm erfolgreich in die bestehende Personalentwicklung zu integrieren und dadurch eine systematische Nachwuchsarbeit zu sichern. Flankierende Maßnahmen müssen in diesem Prozess an unterschiedlichen Aspekten ansetzen, nicht nur in der Implementierungsphase, sondern insbesondere, um eine dauerhafte Durchführung zu gewährleisten.
          Diese soll so etabliert werden, dass sie auf Dauer von der internen Organisation geleistet werden kann. Die DSP-Berater bringen ihr Know-how in die Konzeption des Traineeprogramms ein und stehen auch während der Realisierungsphase zur Verfügung, um den Prozess aus einer neutralen Perspektive heraus zu begleiten und zu unterstützen.
          Der Einsatz der im folgenden definierten Maßnahmen der Prozessbegleitung wird von der Projektgruppe gesteuert; nach bestimmten Kriterien wird festgelegt, welche dieser Maßnahmen von internen oder externen Stellen realisiert werden.

          1. Zentraler Ansprechpartner der Trainees

          Da die Trainees während ihrer Durchlaufzeit durch verschiedene Abteilungen keiner organisatorischen Einheit direkt zugeordnet werden, sollte unbedingt eine zentrale Anlaufstelle installiert werden. Diese dient in erster Linie als Anlaufstelle für organisatorische Belange wie z.B. Verwaltungsabläufe, Logistik für Dienstreisen usw. Idealerweise wird diese Stelle in der Personalabteilung eingerichtet.

          2. Paten- und Mentoringsystem

          Das zu entwickelnde Konzept beschreibt detailliert die Dauer und die Intensität der Patenbetreuung. Zu beachten sind dabei folgende Punkte:

          Funktion des Patensystems

        • Für weitergehende Fragen, insbesondere Sorgen und Nöte fachlicher und nichtfachlicher Art erhält jeder Trainee mit seinem Einstieg in das Programm einen Paten. Dadurch können die neuen Mitarbeiter schnell und reibungslos in das Unternehmen integriert werden. Wichtig ist dabei, dass sich zwischen dem Paten und seinem “Schützling” ein Vertrauensverhältnis bildet, so dass sich Unebenheiten im Integrationsprozess glätten. Zu beachten ist, dass der Pate in keiner hierarchischen oder projektbezogenen Beziehung zu seinem “Schützling” stehen soll.

          Auswahl der Paten

        • Idealerweise handelt es sich bei den Paten um erfahrene Mitarbeiter mit hoher sozialer Kompetenz und ausgeprägter Identifikation mit dem Unternehmen. Sie können Mitarbeiter aller Hierarchieebenen sein.

          Einbeziehung der Paten in den Prozess

        • Paten sollten diese Aufgabe nicht erst bei Beginn des Traineeprogramms übernehmen, sondern schon in den Rekrutierungsprozess involviert werden, um den Einstieg der Trainees vom ersten Tag an zu begleiten. Sie können auch im Rahmen des Follow-up nach der Auswahl einen erheblichen Einfluss auf die Entscheidung der Kandidaten für das Traineeprogramm des UNTERNEHMENs X haben.

          Coaching der Paten

        • Zur Vorbereitung der Paten auf ihre Betreuungstätigkeit erfolgt eine Schulung nach einem vorher zu bestimmenden Anforderungskatalog.

          3. Förder-und Entwicklungsgespräche

          Während des Traineeprogramms finden Gespräche mit den Führungskräften der jeweiligen Stationen (Abteilungen) statt, die eine Aussage treffen sollen über die persönliche und leistungsmäßige Entwicklung jedes Trainees.
          Voraussetzung für solche Gespräche ist ein funktionierendes Beurteilungssystem. Gegebenenfalls muss das bestehende Instrumentarium modifiziert oder ausgebaut werden. Ist festgelegt, welche Beurteilungsbausteine während des Traineeprogramms eingesetzt werden, folgt eine Vorbereitung der involvierten Führungskräfte auf ihre Beurteilerfunktion.
          Ziel ist es, nach Abschluss des Traineeprogramms alle Trainees in das Beurteilungssystem der Organisation zu übernehmen und systematische Beurteilungen zielgerichtet auf die Übernahme einer Führungsposition auszurichten.

          4. Weiterbildung und Training

          Bedarfsermittlung

        • Die in den Förder- und Entwicklungsgesprächen herausgearbeiteten Defizite hinsichtlich der Trainee-Zielqualifikationen – sowohl persönlicher als auch fachlicher Natur – müssen in direkte Trainingsmaßnahmen übersetzt werden. Dadurch soll ein frühzeitiges Hinführen des Trainees auf die Anforderungen des Unternehmens erreicht werden.

          Ueberprüfung des aktuellen Weiterbildungsangebots

        • Ausgehend vom ermittelten Trainingsbedarf der Trainees wird das Weiterbildungs-instrumentarium des UNTERNEHMENs X überprüft und ggf. erweitert oder modifiziert.

          Entwicklung neuer Trainingsbausteine

        • Dies kann auch eine Entwicklung komplett neuer Bausteine bedeuten, die auf die besonderen Belange der Trainees zugeschnitten sind.

          Ressourcen für Training

        • Aus dem oben abgeleiteten Trainingsbedarf können sich unter Umständen neue Anforderungen für bestehende Trainingskonzepte ergeben. Dies schließt die Aus- und Weiterbildung unternehmensinterner Trainer ein – alternativ dazu können die Leistungen grundsätzlich extern bezogen werden. Bei interner Lösung ist ein zielgerichtetes Train-the-Trainer-Konzept notwendig, um mittelfristig interne Ressourcen aufzubauen oder diese auf die neuen Anforderungen auszurichten.

          5. Transfersicherung

          Wir halten die Durchführung eines mehrtägigen Transfersicherungsseminars am Ende des Traineeprogrammes für zwingend notwendig. Es dient zum einen der Reflexion des Gesamtprogramms, zum anderen können Projekte, die von den Trainees bearbeitet wurden, vorgestellt werden. Im Sinne eines Lernprozesses sollen einerseits Schwachstellen der ersten Durchführung erkannt und abgebaut, andererseits auch das Wissen der Teilnehmer für die Organisation genutzt werden. Mentoren und Projektgruppe werden in dieses Seminar einbezogen.

          6. Nachbetreuung

          Die Absolventen des Traineeprogramms werden auch nach Beendigung der Traineephase nicht vergessen. Das Zentrale Personalwesen der UNTERNEHMEN X verfolgt die einzelnen Werdegänge der Ex-Teilnehmer im Unternehmen und bietet Unterstützung bei der weiteren Karriereplanung innerhalb des Unternehmens. Wir betrachten dies als wichtigen Aspekt, um ausgebildete Nachwuchskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.
          Sollte hier unsere Unterstützung gefordert sein, so berechnen wir die Beratungskosten nach Aufwand.

          III. Warum Dieter Strametz & Partner

          1. Komplette Problemlösung, alles aus einer Hand, ein Ansprechpartner
          2. Integrierte Sichtweise von Human-Resources-Themen, ganzheitlicher Problemlöseansatz
          3. Kundenzufriedenheit steht für uns im Vordergrund
          4. Wirtschaftlicher und flexibler Ansatz mit Blick auf Kosteneffizienz: keine teuren Standard-Lösungen
          5. Eine große Auswahl an Instrumenten, Methoden und Übungen, um maßgeschneiderte Workshops und Trainings durchzuführen. Diese orientieren sich nicht nur an den Anforderungen für die einzelnen Zielpositionen, sondern auch an der Philosophie und Kultur unserer Kunden.
          6. Ständige Qualitätskontrolle unserer Instrumente und Methoden, z.B. Evaluierungsstudien, statistische Kontrollmethoden wie z.B. Normierung und Standardisierung sowie Aktualisierung
          7. Unsere Trainings sind maßgeschneidert auf die Bedürfnisse der Kunden und der Teilnehmer.
          8. Wir verfügen über umfangreiche Erfahrungen mit Führungs- und Führungsnachwuchs-kräften, auch im internationalen Rahmen.
          9. Wir haben viel Erfahrung mit der Konzeption solcher Programme, der effizienten Auswahl geeigneter Bewerber und der Prozessbegleitung.
          1. Um für High Potentials attraktiv zu sein und im andauernden War for Talents zu siegen.

          Hier finden Sie weitere Informationen zu einem Internationalen Traineeprogramm


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