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Führungskultur

I Ist-Stand: Rahmenbedingungen, Chancen, Gefahren und zugeordnete Ziele

II Zusammenfassung der Ziele

1. Ziele der Managemententwicklung

• Management befähigen, Vorbild- und Unterstützungsfunktion effizient wahrzunehmen
  • Management (Bereichsleiter, Abteilungsleiter) in den Abteilungen x und y zu effektiven Coaches ihrer Mitarbeiter entwickeln, d. h. Commitment zum Coaching als Führungsstil und entsprechende eigene Führungsfähigkeiten bei allen Führungskräften in diesen Abteilungen umgehend fördern und unterstützen
  • Coaching-Kompetenz im gesamten Management verankern: unternehmensweit gefestigtes Commitment zur Coaching-Führungskultur und entsprechende Führungsfähigkeiten bei allen Führungskräften

• Führungskräften Methoden zur Verfügung stellen, mit deren Hilfe Coaching-Kompetenz entwickelt werden kann

  2. Ziele der Coach- und Meisterentwicklung

  • Coaches (Externe und ‘grüne’ Meister) befähigen, ihre Führungsfunktion im Kontext der Gruppenarbeit im Sinne der Anforderungen des Coach-Profils effizient wahrzunehmen
  • Teambildung zwischen Externen und ‘grünen’ Meistern
  • Teambildung zwischen Coaches und (Noch-)Meistern
  • Systematische Aufarbeitung der im Development Center definierten Schwächen ‘grüner’ Meister
  • Definition und systematische Aufarbeitung von Schwächen neu eingestellter Coaches
  • Verantwortungsgefühl für Festigung des Coachgedankens in der Meisterschaft und bei den Mitarbeitern

• Bereitschaft zu Hifestellung und Unterstützung für ‘gelbe’ Meister

• ‘Gelbe’ Meister: Deutliche Kompetenzzuwächse im Hinblick auf das Coach-Profil in den folgenden neun Monaten
  • Umsetzung der individuellen Personalentwicklungsempfehlungen aus dem Development Center in konkrete Aktionspläne
  • Systematische Abarbeitung der aufgestellten Aktionspläne
  • Sicherstellung einer qualifizierten Unterstützung durch die Führungskräfte (Abteilungsleiter)
  • Verantwortungsgefühl für Festigung des Coachgedankens in der Meisterschaft und bei den Mitarbeitern
  • Einbeziehung der bereits eingesetzten Coaches (Externe und ‘grüne’ Meister) in den Entwicklungsprozess für ‘gelbe’ Meister

• Teambildung zwischen Coaches und (Noch-)Meistern

  3. Organisatorische Ziele

  • Unterstützung der Management- und Meisterentwicklungsprozesse durch angemessene Rahmenbedingungen
  • Systematische Kommunikation zwischen den Abteilungen mit und ohne Gruppenarbeit auf allen Ebenen (Führungskräfte, Meister und Mitarbeiter)
  • Klare Regeln für den Umgang mit Führungskräften, die die Coaching-Führungskultur dauerhaft ablehnen
  • Verständnis für die Notwendigkeit und Dauer von Managemententwicklungsprozessen bei Meistern und Coaches
  • Entwicklungspläne so gestalten, dass die in der Sache geforderten Maßnahmen eine realistische Umsetzungschance haben
  • Organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, die die Umsetzung von Entwicklungsplänen ermöglichen
  • Vernetzung des Managemententwicklungsprozesses mit dem Meisterentwicklungsprozess

• Konstruktive und einvernehmliche Regelungen für ‘rote’ Meister

III Maßnahmen

Wir sehen drei Maßnahmenblöcke vor, deren Elemente starke Wechselwirkungen innerhalb und zwischen den Blöcken haben. Diese Blöcke werden hier zunächst in der Übersicht und anschließend in der Operationalisierung skizziert.

1. Übersicht

2. Operationalisierung

Block 1: Managemententwicklung

Coach-Ausbildung für ausgewählte Führungskräfte: Multiplikatorenfunktion

• Zielgruppe: Möglichst viele Bereichsleiter und ausgewählte Abteilungsleiter
• Gesamtzahl: 6-10
• Ausbildungsziele:
  • Aufbau und Festigung eines Kernteams von “Überzeugungstätern”
  • Persönliches Commitment zum Führungsstil Coaching reflektieren und festigen
  • Eigene Coaching-Kompetenzen ausbauen und festigen Definition der Multiplikatorfunktion

• Entwicklung von Wegen und Techniken der Transmission

• Methoden:
  • Definition Auswahlkriterien für Teilnahme (Abstimmung zwischen Personal, Fabrik und DSP) und Auswahl Teilnehmer (Angebot)
  • Workshops:
    1.Selbsterfahrung Führungsverhalten: Erfahrungsaustausch, Rollenspiele, Feedback
    2.Modellbildung (Soll-Vorstellung) Führungsverhalten inkl. Einübung
    3.Brainstorming und Systematisierung zur Vorgehensweise im Transmissionsprozess: z. B. Einbeziehung bestehender und Entwicklung neuer Kommunikationsprozesse in der Organisation; eigene Vermittlungskompetenz, eigene Überzeugungsfähigkeit
  • Praxisphase mit Reflexion / Supervision

• bei Bedarf Einzelcoaching

• Dauer gesamt: 8 Wochen

  Transmissionsprozesse Multiplikatoren => Management

  Der Erfolg der Multiplikatoren hängt selbstverständlich neben ihrer eigenen Qualifikation davon ab, ob sie die übrigen Führungskräfte positiv beeinflussen können. Dafür sind u. a. erforderlich:

• grundsätzliche Bereitschaft der anderen Führungskräfte, sich mit dem Thema Coaching als eigenem Führungsstil zu befassen
• Akzeptanz der Multiplikatoren bei den übrigen Führungskräften
• Gelegenheiten / Zeiträume, Fragen der Führungskultur zu diskutieren
• Gelegenheiten für Multiplikatoren, Führungsverhalten zu beobachten und Feedback zu geben

• Unterstützende Rahmenbedingungen, die die Bereitschaft zur Veränderung stärken

  Teil der Multiplikatoren-Ausbildung sollte die Definition geeigneter Transmissionsprozesse sein. Der Output aus den Workshops der Multiplikatoren sollte mit Verantwortlichen aus PE/OE diskutiert und abschließend entschieden werden, welche Wege man nutzen will.

  Feedback- und Kontraktprozesse zwischen Bereichs- und Abteilungsleitern sowie zwischen Abteilungsleitern und Coaches/Meistern

  Hier ist an Workshops zwischen zwei Hierarchieebenen gedacht, zum einen zwischen Bereichsleitern und Abteilungsleitern, zum anderen zwischen Abteilungsleitern und Coaches/Meistern. In diesen Workshops wird ein Prozess angestoßen, in dem jeder Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern Feedback hinsichtlich seines Führungsverhaltens erhält. Außerdem erarbeiten die Mitarbeiter ihre persönlichen Wünsche an ihren Vorgesetzten als Coach und teilen sie ihm mit. Der Vorgesetzte reflektiert diese Wünsche und erarbeitet seine Antwort. Diese Antwort beinhaltet das Ausmaß seiner Bereitschaft, auf die Wünsche jedes einzelnen einzugehen, und zeigt damit auch Grenzen auf (seien es kapazitäts-, kompetenz- oder organisatorisch bedingte Grenzen). Außerdem formuliert der Vorgesetzte aus einem Coach-Verständnis seiner Funktion heraus seine Erwartungen an seine Mitarbeiter. Am Ende stehen Vereinbarungen, die jeder Vorgesetzte mit jedem Mitarbeiter trifft und die in Zukunft Maßstab und Messlatte der Zusammenarbeit sind.

  Zielvereinbarung und kontinuierliche Begleitung durch die Abteilung Personalentwicklung

  Mit allen Vorgesetzten von Coaches und Meistern sollten verbindliche Gespräche darüber geführt werden, wie sie mit ihren Coaches und Meistern an deren persönlichen Entwicklungszielen arbeiten können. Der Personalentwicklung kommt die Aufgabe zu, jeder Führungskraft konkrete Fragen zu beantworten und gemeinsam die angemessene Vorgehensweise für die individuellen Bedarfe der jeweiligen Coaches und Meister zu definieren sowie konkrete Meilensteine fest zu vereinbaren, deren Erreichung in Nachfolgegesprächen zwischen PE und Führungskräften besprochen wird.

  Information über das Management- und Coaches-/Meisterentwicklungskonzept

  Das gesamte Management sollte, sobald die Konzepte für Management- und Coaches-/ Meisterentwicklung stehen, über diese Konzepte informiert und zumindest in die Aspekte, die jeden persönlich betreffen, tiefer einbezogen werden. Der gesamte Prozess lebt von der Akzeptanz und der Bereitschaft des Managements, Veränderungsimpulse aufzunehmen und an sich selbst zu arbeiten.

  
  
  Block 2: Coach-/Meisterentwicklung

  Feedback- und Kontraktprozesse zwischen Abteilungsleitern und Coaches/Meistern

  Hier trifft die Beschreibung dieses Prozesses zu, die in der Operatonalisierung zu Block 1 (Managemententwicklung) dargestellt ist (s. o.).

  Zielvereinbarungen und Coaching durch Führungskräfte

  In diesen Kontraktprozess zu integrieren oder – falls es einen solchen ausführlichen Kontraktprozess nicht gibt – als eigenständige Maßnahme aufzusetzen sind Zielvereinbarungsgespräche der Führungskräfte mit ihren Coaches/Meistern, z. B. über:

  • konkrete Umsetzungen von Maßnahmen aus den individuellen Entwicklungsplänen
  • Definition konkreter Situationen, an denen der Vorgesetzte als Beobachter teilnimmt, sowie gemeinsame Verabschiedung von Zielen und Vorgehensweisen des Coaches/Meisters in diesen Situationen; Vereinbarung von Form und Zeitpunkt des Feedbacks durch den Vorgesetzten
  • Vereinbarungen über eigenständige Leistungen des Coaches/Meisters, die seiner Persönlichkeitsentwicklung dienen

    Weitere Themen solcher Zielvereinbarungsgespräche können definiert werden.

    Teambildungsprozesse

    Neu eingestellte Coaches und ‘grüne’ Meister starten als erste mit einer neuen Aufgabe in einem neuen Umfeld der Gruppenarbeit. Es sollten Maßnahmen entwickelt werden, die sicherstellen, dass diese ersten Coaches ihre Erfahrungen austauschen, sich gegenseitig unterstützen und positive Impulse in das Unternehmen senden können. Zu denken ist an Off-the-job-Events (kurze Workshops, gemeinsame Unternehmungen), vor allem aber an systematische Erarbeitung von On-the-job-Möglichkeiten der Kommunikation.

    Parallel zur Gruppenbildung der Coaches untereinander sollte Wert darauf gelegt werden, dass die Coaches den Kontakt zu ihren Meister-Kollegen (insbesondere zu den ‘gelben’ Meistern) aufrechterhalten. Ein Teambildungsprozess zwischen diesen beiden Gruppen bringt sehr viele Vorteile im Hinblick auf die Festigung des Coaching-Verständnisses unter den Meistern und verhindert Abgrenzungsphänomene (Ingroup–Outgroup)

    Qualifizierung eingesetzter Coaches nach individuellem Bedarf und für eine Multiplikatorfunktion

    Die bereits eingesetzten Coaches sollten nach individuellem Bedarf zu definierende On-the-job- und Off-the-job-Qualifzierung erhalten. Besonderes Augenmerk sollte darauf gerichtet werden, den Coaches Kompetenzen dafür zu vermitteln, eine Multiplikatorenrolle im Hinblick auf die ‘gelben’ Meister zu übernehmen. Zu denken ist an Patenschaften zwischen jeweils einem Coach und mehreren ‘gelben’ Meistern. Solche Patenschaften stützen zum einen den oben genannten Teamentwicklungsprozess und bieten darüber hinaus den beteiligten Meistern effektive Chancen, aus den Erfahrungen der Coaches zu lernen. Es ist eine Systematik zu entwickeln, nach der die Patenschaftsverhältnisse zugeteilt werden. Außerdem müssen Prozesse definiert werden, wie die Coaches regelmäßig und effektiv Patenarbeit leisten können. Die Qualifizierung der Coaches zu solchen Paten sollte nicht ausschließlich on-the-job erfolgen, sondern auch eine reflektierende Kick-off-Veranstaltung beinhalten, die off-the-job stattfindet.

    Transmissionsprozesse Coach-Multiplikatoren => ‘gelbe’ Meister

    Entsprechend den Aussagen zu den Transmissionsprozessen Multiplikatoren => Management (s. o. Operationalisierung zu Block 1) müssen auch zwischen Coaches und ‘gelben’ Meistern die effektivsten Wege definiert werden, Know-how und Motivation zu transferieren. Neben den angesprochenen Patenschaften und deren Konkretisierung können auch andere Aspekte einbezogen werden.

    Qualifizierung ‘gelber’ Meister nach individuellem Bedarf

    Entsprechend den aus den Personalentwicklungsempfehlungen des Development Centers abzuleitenden Personalentwicklungsmaßnahmen müssen ‘gelbe’ Meister systematisch qualifiziert werden. Eine entscheidende Aufgabe werden dabei die sie coachenden Führungskräfte übernehmen müssen. Darüber hinaus können Off-the-job-Veranstaltungen hinzugezogen werden. Es erscheint im Sinne der oben angesprochenen Teambildungsprozesse sinnvoll, solche Off-the-job-Veranstaltungen, wenn thematisch möglich, mit gemischten Gruppen aus ‘gelben’ Meistern und schon eingesetzten Coaches durchzuführen.

    Selbstgesteuertes Lernen

    Nach Zielvereinbarung mit den Führungskräften und ggf. mit Unterstützung durch die Personalentwicklung sollte jeder Coach und jeder Meister auf dem Weg zum Coach auch langfristige eigene Entwicklungsanstrengungen unternehmen, um die Eigenverantwortlichkeit für seinen Entwicklungsprozess zu verdeutlichen. Im Hinblick auf welche Kompetenzbereiche solch selbstgesteuertes Lernen sinnvoll und möglich ist, muss im Einzelfall vereinbart werden.

    Information über das Management- und Coaches-/Meisterentwicklungskonzept

    Die betroffenen Coaches und Meister sollten, sobald die Konzepte für Management- und Coaches-/Meisterentwicklung stehen, über diese Konzepte informiert und zumindest in die Aspekte, die jeden persönlich betreffen, tiefer einbezogen werden. Der gesamte Prozess lebt von der Akzeptanz und der Bereitschaft des Managements, Veränderungsimpulse aufzunehmen und an sich selbst zu arbeiten. Es erscheint durchaus sinnvoll, auch über die Managemententwicklungsprozesse zumindest insoweit zu informieren, dass die Anstrengungen des Managements deutlich werden, sich selbst zu entwickeln und nicht nur von den Meistern Veränderungen zu verlangen.
    
    

    Block 3: Entwicklung organisatorischer Rahmenbedingungen

    Die unter Block 3 in der obigen Übersicht genannten Aspekte sind in diesem ersten Konzept als Beispiele gedacht, die auf die Notwendigkeit hinweisen sollen, auf persönliche Kompetenzen und Teamentwicklung zielende Maßnahmen der Management- und Coaches-/ Meisterentwicklung durch die Schaffung entsprechender organisatorischer Rahmenbedingungen abzusichern. Da die erforderliche Information, um die geeigneten konkreten organisatorischen Maßnahmen abzuleiten, derzeit nicht in ausreichendem und abgesichertem Umfang vorliegt, erscheint uns eine Operationalisierung an dieser Stelle verfrüht.

    Es wird aber mit den Verantwortlichen intensiv zu diskutieren sein, welche Maßnahmen im Hinblick auf organisatorische Rahmenbedingungen zu treffen sind.

    
    

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