Organisationsentwicklung

Change Management

Professionelle Prozessbegleitung leistet in Veränderungszeiten wesentliche Beiträge zum Unternehmenserfolg

Wandel, Anpassung, Veränderung sind Normalität in jedem Unternehmen, das Kundennähe und Wettbewerbsfähigkeit ernst nimmt. Häufig geht es um den Ausbau von Marktchancen, um Kostenreduzierungen oder Ertragssteigerungen – unabhängig davon, ob diese Ziele durch eine Fusion, Kooperation oder eine Übernahme initiiert sind.

Neue Strategien, eingebettet in modernste IT-Umgebungen und Dutzende von revidierten Anweisungen, regeln dann das neue Miteinander im Unternehmen. Führungskräfte werden zu „Managern des Wandels“ erklärt und die Unternehmensleitungen legen noch mehr Wert auf ein detailliertes und zeitnahes Berichtswesen. Dass aber die Führungskräfte und Mitarbeiter in den Stäben, in der Linie oder in zahllosen Projektgruppen, die mit der Umsetzung der Veränderung betraut sind, tatsächlich Hand in Hand arbeiten, muss leider allzu häufig bezweifelt werden.

Diverse Versuche, mit internen Meetings die Situation zu verbessern, blieben ohne Erfolg oder waren zum Teil sogar kontraproduktiv. Die neue Strategie blieb auf der Arbeitsebene „hängen“.

Die Frage „Was können wir tun, um die vorhandenen Potenziale zu nutzen, um die neuen Ideen umzusetzen?“ oder „Wie müssen wir den Prozess kommunizieren, damit von Anfang an den beabsichtigten Veränderungen der Schrecken genommen wird?“ ist in vielen Fällen Ausgangspunkt eines eigenen Projektes.

Veränderungsprojekte in einem „ChangeManagementTeam“ professionell managen

Kern des Projektes ist es, Menschen dazu zu bringen, dass sie die hochgesteckten (neuen) Arbeitsziele mit Freude annehmen. Sie machen sich mit klar vereinbarten, wechselseitigen Verantwortungen an die Realisierung und sollen dabei die Kompetenzen der Einzelnen zur Zielerreichung besonders berücksichtigen. Dies ist auch deshalb eine besondere Herausforderung, weil viele Mitarbeiter und Führungskräfte durch die sich wandelnde Organisation häufig neu zusammenarbeiten.
Es geht darum, Motivation und Veränderungsbereitschaft zu nutzen und zu bestärken sowie parallel Nischen und Blockaden zu identifizieren und zu überwinden.

Dieser Entwicklungsprozess muss, wenn er Erfolg haben soll, in einem „ChangeManagementTeam“ aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden: aus dem funktionalen und aus dem interpersonalen.

Aus dem funktionalen Blickwinkel umfasst dies z. B. die Gestaltung/Entwicklung von

  • passenden Organisationsstrukturen und Ablaufprozessen,
  • Zielen und deren Operationalisierung und von
  • Aktivitätenplänen und deren verbindlicher Kommunikation.

    Aus dem interpersonalen Blickwinkel müssen Transparenz und Veränderung im Hinblick auf

  • Einstellungen und Werthaltungen
  • Kommunikationsgewohnheiten
  • Feedbackverhalten
  • Lern- und Transferfähigkeit und -bereitschaft
  • Wissen über die Rollenverteilung in Gruppen/Abteilungen
  • Beziehungsgeflechte und sonstige emotionale Aspekte

    auf den Weg gebracht werden.

    Unterstützung des „ChangeManagementTeams“

    Das Projektteam setzt sich in der Regel aus projekterfahrenen internen Vertretern zusammen, die ihre persönlichen Kompetenzen und Unternehmenskenntnisse einbringen. Diese Praxis ist auch deshalb sehr sinnvoll, weil sich die Projektmitglieder meist gut mit den unternehmenseigenen Ritualen und „Spielregeln“ auskennen, was die Umsetzung von Maßnahmen und Aktivitäten erleichtern soll.
    Allerdings wird nach unseren Erfahrungen gerade bei Widerständen und „Veränderungsresistenzen“ auf Vorgehensweisen zurückgegriffen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, jetzt aber nicht mehr funktionieren. Den aus internen Mitarbeitern zusammengesetzten „ChangeManagementTeams“ bieten wir folgende prozessbegleitende Unterstützung an (beispielhaft):

  • Beratung und Coaching von Einzelpersonen oder Projektgruppen bei der Umsetzung von ChangeManagement-Maßnahmen (präventiv und für akute „Kriseninterventionen“)

  • Reflexion und Supervision von negativen Erfahrungen und Störungen, die sich im Zusammenhang mit Change-Management-Maßnahmen ergeben

  • Erarbeiten von erfolgreichen Handlungsalternativen

Das Change-Management-Modell

DSP-Change-Management-Verständnis

  • Veränderungen laufen in Phasen ab
  • Am Anfang und Ende des Prozesses ist Stabilität…- bis zur nächsten Veränderung

    => Dynamische Stabilität

    Der Beginn: Veränderung – was soll das?

  • Wieso kann nicht alles beim Alten bleiben?
  • Es hat doch bis jetzt immer gut funktioniert, warum soll man das ändern?
  • Wenn wir mit dem Status quo Erfolg haben, warum ihn aufgeben?

    => Warum ist Veränderung überhaupt notwendig?

    Das Argument: „Nichts ist beständiger als Wandel“

  • Es gibt keinen Stillstand.
  • Heute: Geschwindigkeit des Wandels höher als je zuvor
  • Die Wirtschaft steckt durch Informationstechnologie, Shareholder Value und Globalisierung im größten Wandel seit der industriellen Revolution.
  • Wichtigster Motor des Wandels: schnelle Entwicklung der Kommunikationstechnologie

    => Veränderungen der Arbeitsinhalte & der Arbeitsprozesse am einzelnen Arbeitsplatz
    => Veränderungen der Organisationsstrukturen

    Das Ergebnis: Organisatorischer Wandel scheitert häufig!

  • Vier von zehn Unternehmen erreichen weniger als 60% der geplanten Ziele.
  • Bei der Zusammenführung von Unternehmen können in 50% der Fälle die erhofften Synergien nicht realisiert werden!

    => Woran scheitern Veränderungsprozesse?

    Auf die Gestaltung kommt es an!

  • In 90% der Fälle ist nicht das Veränderungskonzept, sondern dessen Umsetzung verantwortlich für mangelnden Erfolg.
  • Nicht die fehlerhafte Strategie, sondern die Vernachlässigung ihrer Implementierung ist das Problem.
  • Die Veränderungen müssen von den Menschen mitgetragen werden, ein Konzept allein reicht nicht.

    => Was sind die Ursachen für das Scheitern der Implementierung?

    Es sind immer die Menschen, die über Erfolg entscheiden

    => Die Hauptursache für das Scheitern des organisatorischen Wandels liegt in der Vernachlässigung des Faktors Mensch.

  • ... mangelnde Motivation der Betroffenen
  • ... Widerstand der Mitarbeiter
  • ... fehlende Einbeziehung der Betroffenen
  • ... mangelndes Wissen und Können

    DSP-Prozessberatung: Ziele

    Empowerment der internen Mitarbeiter:

  • Fähigkeit, als Projektleiter Veränderungen erfolgreich und nachhaltig umzusetzen.
  • Fähigkeit, als Projektleiter Veränderungen in der Unternehmung zu initiieren.
    • „SMARTe“ Ziele definieren
    • Widerstände antizipieren und abbauen
    • Motivation sichern
    • Mitarbeiter engagieren
    • Kreatives Denken und Innovation fördern
  • Nachhaltigkeit sichern

    Gut definierte Ziele sind SMART

    • Spezifisch: Sie sagen genau, was erreicht werden muss, und sind sprachlich klar formuliert.
  • Messbar: Ziele können in Bezug auf Quantität / Qualität des Endergebnisses und der eingesetzten Ressourcen beurteilt werden.
  • Ausführbar: Sie sind realistisch, stellen aber eine Herausforderung dar.
  • Relevant: Das erwartete Ergebnis ist wichtig.
  • Termingebunden: Der Zeitpunkt, bis zu dem die Ziele erreicht werden müssen, ist genau festgelegt.

    Widerstand – warum?

  • Unverständnis: Die Mitarbeiter haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden.
  • Ungläubigkeit: Die Mitarbeiter haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
  • Unvorteilhaft: Die Mitarbeiter befürchten, dass ihre Bedürfnisse nicht mehr erfüllt werden.

    Mitarbeiter haben Angst, dass sie durch die Veränderungen…

  • ... direkte oder indirekte Einkommenseinbußen erfahren.
  • ... ihren Arbeitsplatz verlieren.
  • ... persönliche Beziehungen verlieren.
  • ... unterfordert/überfordert werden.
  • ... Entscheidungskompetenz verlieren.
  • ... weniger Entwicklungs-/Karrieremöglichkeiten haben.

    => Es gibt viele Gründe für Widerstand, aber genau so viele Möglichkeiten, ihm entgegenzuwirken!

    Widerstand zeigt, ...

  • dass die Person/Gruppe „dabei ist“, denn Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion
  • dass sich die Person/Gruppe mit dem Thema aktiv auseinandersetzt
  • dass die Person/Gruppe jetzt auf der Motivationsebene, d.h. im Gespräch erreichbar ist
  • dass jetzt Prozessführung und Klarheit im Vordergrund stehen

    Change-Projekte: „Prozesspsychologie“

    These: Mitarbeiter werden sich dann aktiv am Prozess beteiligen, wenn…

  • sie das Veränderungsziel kennen und verstanden haben

    • => sinnhaft
  • die Organisationsstruktur nach dem neuen Verhalten ausgerichtet ist

    • => glaubhaft
  • sie selbst die notwendigen Kompetenzen für die neuen Aufgaben haben

    • => nachhaltig
  • die Veränderung aktiv und merkbar umgesetzt wird

=> konsequent

Die Mitarbeiter müssen verstehen, welche Rolle sie im neuen Stück spielen sollen. Damit sie die Rolle annehmen, braucht es Zeit für Proben und die Hilfe eines Regisseurs, der das Stück kennt.

Hier finden Sie weitere Informationen zum Thema Change Management und Personalentwicklung


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