Führungstraining

Das TAFF Führungsplanspiel®

Die Mehrzahl der Trainingsverantwortlichen kennt das Dilemma: Vor allem gestandene Führungskräfte sehen oft nicht die Notwendigkeit, Zeit für die eigene Weiterbildung in der Kernaufgabe Mitarbeiterführung zu investieren.

Werden die Gründe für diese Haltung hinterfragt, ergibt sich, zusammengefasst, ein eher ernüchterndes Bild über die Wirksamkeit vieler gut gemeinter Führungstrainings:

  • Viele Trainings vermitteln vorwiegend theoretische Hintergrundinformationen und allgemeine Handlungsanweisungen. Der Anteil praktischer Übungen ist gering und berücksichtigt nicht ausreichend die individuellen Teilnehmerbedürfnisse.
  • Die Themenstellung der Trainings spiegelt nicht ausreichend den Führungsalltag wider. Übungsaufgaben sind isolierte Elemente und haben keinen Bezug zu real erlebten Situationen.
  • Da die Erkenntnisse aus derartigen Seminaren vielfach als interessant, aber zu wenig relevant empfunden werden, leidet die Bereitschaft zu Transfer, Übernahme und Einübung im Arbeitsalltag.

Praxisnahes Training von Führungskräften und Führungsnachwuchs mit gesichertem Transfer von Erkenntnissen bietet das interaktive Führungsplanspiel TAFF®.

TAFF® – Training durch Anwendung von Führungswissen und Führungsverhalten

1. Charakteristik

In dem verhaltensorientierten Führungsplanspiel TAFF® wird mit den Teilnehmern die Arbeit in den Hauptabteilungen des fiktiven Unternehmens „Avalon GmbH“ simuliert: Personal, Marketing, Vertrieb, Betriebswirtschaft und Produktion.

Jede Übungsrunde dauert einen halben Trainingstag, enthält einen Übungsteil, eine Feedbackrunde und die Vorbereitung des Praxistransfers. In jedem Durchgang besteht die Führungsmannschaft aus einem Bereichsleiter, zwei bis drei Abteilungsleitern und jeweils mehreren Mitarbeitern. Die Funktionen werden nach jedem Durchgang getauscht, so dass jeder Teilnehmer im gesamten Übungsverlauf zweimal eine Führungsfunktion ausübt. Gewonnene Erkenntnisse aus vorhergehenden Runden können schon im Training in verändertes Führungsverhalten umgesetzt werden.

Geleitet wird das Planspiel von zwei Trainern, die je nach Erfordernis instruieren, den Übungsverlauf durch Einspielen von besonderen Situationen steuern, als Beobachter tätig sind oder Rollen wahrnehmen, die nicht von Teilnehmern dargestellt werden, z. B. Vorstandsassistent, Sekretärin, Führungskräfte oder Mitarbeiter aus anderen Abteilungen. Dort, wo Führungstätigkeit erfolgt, ist in aller Regel auch ein Trainer anwesend.

Bausteine zur theoretischen Vertiefung, individuelle Coachingelemente und Transfervereinbarungen ergänzen das Programm, das je nach Teilnehmerzahl zweieinhalb bis drei Tage dauert.

2. Die Übungsrunden

Im Vorlauf zu jeder Übungsrunde werden die Funktionen verteilt und der Arbeitsbereich der Hauptabteilung erläutert. Danach erhalten die Abteilungen Aufträge, die im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Projekts zu bearbeiten sind. Parallel hierzu wird der Bereichsleiter intensiv in die Übungsrunde eingewiesen und erhält sämtliche erforderlichen Unterlagen: Schilderung der Ausgangssituation, Problemstellungen, konkrete Sachaufgaben und Anlagen.

Nachdem sich der Bereichsleiter mit seinen Aufträgen vertraut gemacht hat, erhält er für die Bearbeitung je nach Übungsrunde bis zu zwei Stunden Zeit. Er muss die Vorgehensweise selbst festlegen: eigene Vorbereitung und Tätigkeit, Aufgabenverteilung/Delegation an die Abteilungen, Information aller Mitarbeiter etc. Ziel der Übungsrunde ist es, sowohl eine hohe Sachleistung (Auftragserfüllung) als auch hohe Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter zu erreichen. Messbar wird der Grad der Auftragserfüllung durch Musterlösungen. Für jede erarbeitete Lösung wird im Abgleich zu dieser Musterlösung eine entsprechende Wertschöpfung vergeben.

Die Aufgaben sind praxisnah und branchenunabhängig, z. B.: Verfassen eines Vortrags zur Entscheidungsvorbereitung, Neuentwicklung eines Produktes, Entwicklung der Marketingstrategie für ein neues Produkt, Projektplan und Budget für die Errichtung einer Niederlassung, Konzeption eines Trainingsprogramms oder Neuzuschnitt von Verkaufsbezirken. Zur Aufgabenbearbeitung sind keine Fachkenntnisse notwendig. Wo Lebens- oder Führungserfahrung der Teilnehmer trotzdem nicht ausreichen, werden Anlagen, z. B. Artikel aus Fachzeitschriften o.ä., ausgegeben oder die Trainer geben Hinweise, auf welchem Weg Aufträge erfüllt werden können.

Während der Bearbeitung der Aufträge werden übliche Störungen im Unternehmen des Auftraggebers durch die Seminarleiter eingespielt: Eilaufträge vom Vorstand, Mitarbeiterprobleme, Kundenbeschwerden, Betriebsratsaktivitäten u.a. Durch das Einspielen dieser Störungen sind die Führungskräfte permanent vor Entscheidungssituationen gestellt und müssen beurteilen, welche Priorität sie der neuen Situation geben und wie sie mit ihr umgehen.

3. Die Feedbackrunden

Grundlage des Feedbacks sind wichtige Dimensionen des Führungsverhaltens: Information, Delegation, Zielorientierung, Mitarbeiterorientierung, Koordination und Kompetenz. Sie werden in der Übungseinweisung erläutert, so dass jeder Teilnehmer weiß, wie diese Verhaltensdimensionen operationalisiert sind.

Auf großflächigen Feedback-Plakaten bewerten die jeweiligen Mitarbeiter das Verhalten ihres Vorgesetzten der Übungsrunde an Hand der Dimensionen auf einer Skalierung von „sehr schlecht“ bis „sehr gut“ mittels Klebepunkten. Darüber hinaus bewerten sie das Verhalten ihres Vorgesetzten in den Störungssituationen sowie ihre Arbeitszufriedenheit. Parallel zu diesem Vorgang schätzen sich die Führungskräfte in ihrer Führungstätigkeit in einem separaten Raum ein. Wenn alle Mitarbeiter ihre Bewertung abgegeben haben, wird das Selbstbild der Führungskräfte mit separaten Klebepunkten auf das Plakat übertragen.

Die Feedbackrunde beginnt mit dem Kommentar der Führungskräfte zum Selbstbild. Danach erläutern die jeweiligen Mitarbeiter ihre Bewertung verhaltensnah, so dass sowohl gute als auch schlechte Einschätzungen für alle Beteiligten nachvollziehbar sind. Dabei wird die Einhaltung vorab vereinbarter Feedbackregeln durch die Trainer und Teilnehmer überwacht. Zum Abschluss geben die Seminarleiter ihre Einschätzung wieder und beleuchten den Prozessverlauf der Übungsrunde. Hierbei werden die Entscheidungen der Führungskräfte sowie ihr Verhalten in der konkreten Situation auf Zweckmäßigkeit hin geprüft, Verhaltensalternativen benannt und diskutiert.

4. Der Lerntransfer

Um einen möglichst umfangreichen Lerntransfer bei den Teilnehmern sicherzustellen, realisiert das Planspiel folgende günstige Rahmenbedingungen:

  • TAFF® vermittelt kein abstraktes Führungswissen, sondern gibt Gelegenheit, sich selbst aus verschiedenen Perspektiven des Prozesses zu erleben: Als Bereichsleiter, als Abteilungsleiter und als Mitarbeiter, der Führungsentscheidungen umzusetzen hat. Durch das breite Spektrum an Sach- und Führungsaufgaben wird der Berufsalltag von Führungskräften realitätsnah simuliert. Die Bereitschaft der Teilnehmer, aktiv mitzuwirken und für sich Erkenntnisse abzuleiten, ist dadurch sehr hoch.
  • TAFF® propagiert keinen starren Führungsstil und gibt kein Verhalten vor. Geübt wird vielmehr die konkrete Umsetzung von Führungsgrundsätzen wie Zielvereinbarung, Planung, Entscheidung, Delegation, Kontrolle und Unterstützung. Alle Trainingsfelder ergeben sich aus dem jeweiligen Prozess heraus. Sie sind nicht isoliert und benötigen deshalb auch keine gesonderten Instruktionen wie im herkömmlichen Training. Sowohl Erfolg als auch Misserfolg bei der Auftragsbearbeitung kommen vor und werden in der Prozessanalyse geklärt. Hierdurch entsteht zusätzliche Motivation, Erkenntnisse für die eigene Tätigkeit abzuleiten.
  • Nach jeder Feedbackrunde notieren die Teilnehmer in ihren Unterlagen die konkreten Erkenntnisse, die sie gesammelt haben und leiten hieraus ab, was sie zukünftig bei der Mitarbeiterführung beachten bzw. was sie realisieren wollen. Diese Erkenntnisse und Aktivitätenpläne werden der Gesamtgruppe bekanntgegeben, so dass jeder Teilnehmer Gelegenheit hat, Anregungen von anderen Gruppenmitgliedern zusätzlich aufzunehmen.

Durch dieses Vorgehen ist sichergestellt, dass jeder Teilnehmer seine Erkenntnisse aus der Übung, auch vor dem Hintergrund der Feedbackrunde, hinreichend reflektiert und notiert.

Ab der zweiten Übungsrunde werden die jeweiligen Führungskräfte gebeten, ihre individuelle Zielsetzung (=Transfer) im Hinblick auf Erkenntnisumsetzung zu benennen. Diese individuellen Ziele sind dann ergänzende Grundlage zur Bewertung der Führungsleistung und werden von allen Teilnehmern im Rahmen des Feedbacks mit beurteilt.

Durch die Prozessanalyse im Anschluss an die Feedbackrunden wird verdeutlicht, in welchem Ausmaß das Umsetzen der individuellen Trainingsziele gelang und inwiefern auch aus Fehlern anderer Teilnehmer gelernt wurde. Die Behandlung von führungsimmanenten Metathemen wie Umgang mit Externen und der Arbeitnehmervertretung, Fürsorgepflicht bzw. informellen Hierarchien ergänzt jede Runde.

Zum Seminarschluss werden in Kleingruppen die Trainingserfahrungen durch eine Führungsstilanalyse ergänzt. Jeder Teilnehmer stellt dann seinen Aktivitätenplan zusammen. Darin wird dokumentiert, was genau er in welcher Abfolge tun wird, um die Seminarerkenntnisse in seinen Alltag einzubinden und welche weitergehende Unterstützung er u. U. benötigt. Im Anschluss daran vereinbaren jeweils bis zu drei Teilnehmer sogenannte „Transferpatenschaften“. Den so gebildeten Kleingruppen wird Gelegenheit gegeben, ihre Aktivitätenpläne zu überprüfen und die Form der gegenseitigen Unterstützung festzulegen. Um den Grad der Verbindlichkeit zu steigern, werden auch diese Arbeitsergebnisse der Gesamtgruppe präsentiert.

Wirksame Transferunterstützung kann darüber hinaus realisiert werden, indem die Teilnehmer ihre Aktivitätenpläne mit ihren Vorgesetzten besprechen und daraus konkrete Zielvereinbarungen ableiten. Weiterhin ist es möglich, interne Transferhelfer einzubinden, zum Beispiel Mitarbeiter interner Personalentwicklungsabteilungen.

In der beschriebenen Art durchgeführt, wird „Lernen“ auch für gestandene Führungskräfte zu einem herausfordernden und positiven Erlebnis mit hohem Praxisbezug. Neue Erkenntnisse werden gewonnen, der Transfer in den Arbeitsalltag wird planmäßig vorbereitet, unterstützt und systematisch realisiert.

Resonanz zu TAFF und seiner Wirkung finden Sie hier



Warum funktioniert TAFF®?

TAFF® baut als verhaltensorientiertes Training auf ein gelungenes Zusammenspiel zwischen Selbstreflexion und differenziertem Feedback und erwirkt dadurch nachhaltige
Verhaltensänderungen.


Nehmen Sie mit uns Kontakt auf
zurück